从举债扩张到控费亏损｜公立医院如何跳出负债运营怪圈？

原创筑医台资讯 2026-10-09 18:10 北京

真正拉开医院经营差距的，是内部管理水平与管理者的认知。

当很多公立医院还沉浸在规模扩张的旧发展逻辑里，一场悄然而至的结构性危机已经袭来。

地市级以下三级医院运营压力陡增，部分二级及县级医院患者流失情况较重导致亏损愈来愈多：风险不再是当年建楼扩张欠下的银行贷款，而是日常运营中拖欠供应商款项、工资发放承压等现实问题。三甲虹吸、DRG/DIP 支付改革、财政补助有限、医疗服务价格补偿尚未到位，多重外部压力叠加，让部分医院一步步滑入亏损负债的恶性循环。

亏损的锅，只该甩给政策大环境吗？现实往往更加扎心。

外部挤压只是表象，运营理念滞后、管理能力不足、人才体系缺位，才是困住很多医院的内在症结。

面对人口老龄化、AI 技术革新、医疗全国化竞争的全新变局，叠加健康中国 “十五五” 规划的政策导向，公立医院已经到了必须从规模扩张转向运营提质的关键路口。

本文将从现状、形势、政策三个维度，剖析公立医院亏损困局，探寻智能时代医院运营能力提升的破局之道。

现状剖析：为什么部分医院越办越难？

（一）外部挤压：政策与市场的双重约束

首先是医保支付改革的冲击。DRG/DIP改革打破了医院过去“多做多赚”的盈利逻辑，出现了“高技术业务高亏损”的倒挂现象。部分地区支付标准滞后，分值费率持续贬值，进一步加重了医院财务压力。

其次是财政补助的力不从心。2022年，我国财政补助占医院收入的比重仅为12.92%，远不足以支撑医院日常运行。药品耗材零加成、集中带量采购带来的巨额收入缺口，主要由医院自行消化。

最后是医疗服务价格体系的结构性失衡。护理、手术等体现技术劳务价值的项目价格长期低于成本，传统“以药养医”路径被切断后，新的补偿机制尚未完全建立，医院陷入“旧力已去、新力未至”的尴尬境地。

（二）内因诊断：六大管理短板

外部压力只是表象，内部管理短板才是深层症结。当前公立医院普遍存在六大问题：

盲目扩张。不少医院热衷于盖大楼、扩院区，导致折旧与利息负担沉重，部分新院区床位利用率不足75%，资源闲置与债务高企形成恶性循环。

成本控制能力偏弱。药耗占比偏高，能耗与后勤管控粗放，万元收入能耗支出居高不下。

人力配置效率偏低。行政后勤人员占比过高，临床一线人均产出偏低。

病种结构不够优化。三四级手术占比与CMI值偏低，疑难重症收治能力不足。

运营组织普遍缺位。多数医院未设立专门的运营管理部门，业务与财务脱节，管理决策依赖经验而非数据。

信息化支撑不足。业务系统与财务系统割裂，数据不及时、不准确，难以支撑精细化运营。

（三）四大认知误区

更值得警惕的是，许多医院管理者在理念层面存在根本性误区：

误区一：认为公立医院是公益机构，不能参与市场竞争。

事实上，从经济学视角审视，医院具备市场经济运营体的全部九个基本特征——独立性、自主性、经营性、逐利性、平等性、竞争性、风险性、契约性和守法性。公立医院是妥妥的市场经营体，只是其“逐利”必须服务于公益目标。

误区二：将运营等同于精细化运营，只讲“节流”，不讲“开源”。

任何经营体的运营都包含“开源”和“节流”两个维度。开源是发展的根本——开拓市场、做大营收，解决增量问题；节流是生存的保障——控制成本、减少浪费，解决利润底线问题。只开源不节流，规模越大亏损越多；只节流不开源，最终会丧失市场竞争力。医院必须开源节流两手并举。

误区三：寄望于医保大幅调价和政府加大补贴。

随着人口老龄化加速，医疗服务量增速（门急诊年均+8.15%，入院年均+6.61%）远高于GDP和医保基金收入增速（约5%）。供需缺口持续扩大，医保控费只会强化，不会放松。指望外部“输血”来化解运营危机，是不切实际的幻想。

误区四：不重视运营发展战略规划。

缺乏战略规划的医院，发展目标模糊，资源盲目投入，学科建设碎片化，面对医保支付改革和市场竞争时被动应变，抗风险能力极差。

医院运营发展战略，是在系统梳理自身内部优势（S）与劣势（W）、研判外部环境机会（O）与威胁（T）的基础上，遵循医疗卫生发展与经济运营规律，前瞻性预判医疗技术、医疗市场、诊疗模式的发展趋势，所作出的关于医院长期发展方向、资源配置、学科建设、运营模式的顶层设计，指引医院找准定位和发展策略，持续培育核心竞争优势，不断提升运营能力，实现高质量发展。

缺乏战略规划带来的弊端：

发展目标模糊，资源盲目投入，学科建设碎片化，难以打造特色专科，核心竞争力薄弱；

运营管理被动，缺少前瞻性预判，面对医保支付改革、医疗市场竞争、患者需求变化时，应变能力不足；

容易出现重医疗业务、短期运营效益，轻成本管控、人才储备、技术更新与设备布局，缺乏多维统筹，抗风险能力差。

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新形势：五大变局倒逼转型

变局一：人口老龄化加速

中国已进入中度老龄化社会，60岁以上人口占比超过23%，65岁以上人口占比接近16%。老龄化正在给卫生系统的需求结构、服务模式、费用逻辑、人力配置和支付制度带来颠覆性影响——疾病谱从急性病转向慢病、共病、失能照护；医保承压加剧；服务场景从住院为主转向基层、康复、居家一体化。

变局二：医疗健康服务需求升级为“更强、更快、更高”

随着经济发展和生活水平提升，医疗健康服务需求正从“治病”升级为“管好健康、维持功能、提升生命质量”。具体表现为：大病患者追求更强的专家团队（加剧头部三甲医院的虹吸效应）；常见病患者要求更快捷周到的诊疗（驱动智慧化发展和资源下沉）；部分患者寻求更高品质的医疗服务（推动分层医疗和消费医疗发展）。

变局三：全国性大市场化竞争

高铁网络、高速公路、民用航空的快速发展，加上异地医保结算政策的持续优化和互联网挂号的普及，使医疗服务彻底突破了地域限制。患者获取医院排名、专家特长、患者满意度等信息越来越透明，就医选择从县域竞争升级为全国乃至全球化竞争。不同层级、不同性质、不同区域的医院同台竞技，没有任何一家医院可以独善其身。

变局四：资源局部供不应求与供大于求并存

一方面，大城市顶层三甲医院人满为患，挂号难、住院难；另一方面，全国医院病床使用率已不足八成，基层和二级医院空置浪费严重。

顶层医院对病人的虹吸效应，进一步加剧了基层机构资源闲置与顶层机构超负荷运转的结构性矛盾。

变局五：人工智能带来爆炸性变局

AI正在从三个层面重构医疗：技术上，影像病理AI、临床大模型、手术机器人、可穿戴设备重塑诊疗模式；组织上，医院从“信息化流程”进化为“人机协同组织”，医生角色从重复劳动转向定性判断和复杂决策；患者端，就医入口从“生病挂号”变为“全程被管理”，AI预问诊、智能随访、慢病居家管理成为常态。

政策导向：健康中国“十五五”规划

面对上述变局，国家《十五五规划纲要》和《国民健康“十五五”规划》明确了核心方向：

1	健康优先战略。推动从以治病为中心向以健康为中心转变，为人民群众提供公平可及、系统连续的全生命周期健康服务。
2	建设优质高效整合型医疗卫生服务体系。促进优质医疗资源扩容下沉和区域均衡布局，实施医疗卫生强基工程，实现县域医共体全覆盖，推进紧密型城市医疗集团建设。
3	数智化转型。建设全国一体化健康数据平台，推动人工智能在诊断、治疗、服务等环节的深度应用。
4	老龄化与慢病防控。健全医养结合服务体系，推动长期护理保险，建立慢性病“早筛-早诊-早治-康复”闭环管理。
5	三医协同。优化医疗、医保、医药协同机制，推动商业健康保险与健康管理深度融合。

DRG/DIP 改革持续深化，医保基金压力加剧，过去 “举债扩张” 的时代已经彻底落幕。

公立医院的公益属性不变，但这不代表可以无视经营规律。寄希望依靠外部输血化解亏损的路径已经走不通。直面盲目扩张、成本管控粗放、学科建设薄弱、运营战略缺失等现实问题，纠正认知误区，补齐运营、人才、数据能力短板，才是破局的核心。（详见下篇）

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