丽水市人民医院唐远强：流程制度风险矩阵管控54万平方米医院集群基建

原创 筑医台资讯 2026-09-30 17:00 北京

专访丽水市人民医院基建处处长唐远强

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医院进行基础设施建设，从来不是简单盖楼。变更漫天飞、造价易失控、进度与质量互相拉扯，是无数医院基建人的共同困境。丽水市人民医院基建处处长唐远强，历经54 万平方米医院集群建设，面对全过程咨询、监理、EPC 多方博弈，跳出 “把项目交给外部单位” 的惯性，走出一条院方主导、制度托底的建设路径。

阅读看点

代建、监理、EPC 都不能替代医院基建部门的核心地位，医院才是项目切身利益方；

造价管控要关口前移，不要等到施工阶段再被动 “救火”；

工期可以在合理定额基础上提前，但坚决反对牺牲质量换进度；

基建历练出复合型人才，专业能力可在医院内部多岗位流动。

人物小传

唐远强，丽水市人民医院基建处处长。17 年行业履历，前 5 年深耕建设咨询，天天和招标、合同、纠纷打交道；2015 年踏入医院基建赛道，从东城院区一期、二期（应急中心）、三期（科教综合楼）到零星工程改造等项目，他以项目负责人身份，主持总建筑面积超 54 万平方米医院集群建设。完整立项、医疗规划、设计、招标、施工、结算全链条。

引  言

在公立医院基建圈，流传一句大实话：医院项目，一半是建楼，一半是博弈。

周期漫长、参建单位鱼龙混杂，临床科室随时提出新的功能需求；一边要抢工期满足百姓就医，一边卡死概算不能超，同时质量、安全、廉洁红线一条都不能碰。多重目标拉扯之下，很多医院基建负责人疲于奔命。

坐落于浙西南的丽水市人民医院，同样遭遇过这些棘手难题。东城院区一期起步时，规划面积从 6 万㎡一路扩到 15.2 万㎡，医疗功能反复调整，变更面积高达 5 万㎡；开工阶段外部政策处理不到位，后期又撞上疫情、钢材价格暴涨，多重压力叠加。

就是在这样错综复杂的局面下，院方基建团队啃下东城一、二、三期等一系列重大项目，累计54 万㎡医院集群建设。十余年摸爬滚打，他们没有依赖外部代建大包大揽，而是硬生生建立起 11 项标准化流程、110 项管控要点的全周期基建管理体系。

丽水市人民医院东城院区

实战：踩坑之后，夺回医院基建主导权

最开始做医院基建管理的时候，唐远强见过不少项目陷入困局：医院把希望寄托给代建、EPC 总包、监理，以为把合同签出去，就能坐享其成。

可现实往往事与愿违。 外部机构大多只参与项目当中某一段周期。EPC 关心总包利润，监理关注自身履职风险，施工单位优先考虑施工难度与成本。各家单位都有自己的立场，唯独医院，要为未来几十年的医疗运营、患者就医体验、财政投资效益负全部责任。

“外部单位可以项目结束就离场，但医院要在这里运营一辈子。” 唐远强感慨。

东城院区一期就给团队上了深刻一课。项目启动之后，院区定位持续调整，医疗科室不断提出新需求，图纸一改再改。外部单位跟着图纸被动调整，却很难站在医院长期运营角度去权衡取舍。大量变更涌来，造价、工期随时面临失控风险。

一次次棘手问题摆在面前，院方得出一个痛彻的结论：医院基建部门，必须牢牢握住项目管理中枢的位置，不能把主导权拱手交给外部参建单位。

支撑这个判断的，是三个朴素的现实：医院是唯一全程走完项目全生命周期的主体；是功能、投资、质量的切身利益方；也是项目资金的实际掌控者。

自此，监理、造价咨询、施工单位，还有院内临床科室，全部纳入基建部门统筹协同框架。这套认知，不是书本理论，是在医院基建实践的无数数难题里摔打出来的经验，并在之后在一个个新项目中不断迭代完善。

管理：莫向外求，用标准化 + PDCA 搭建管理闭环

确定院方主导之后，新的难题接踵而至：靠少数人的经验，很难扛住几十万平方的大型集群项目。一旦骨干人员变动，整套管理就可能出现漏洞。

过去不少基建项目，非常依赖个别 “能人”，事情好坏全看负责人的经验与精力。人在，项目就可控；人一走，很多隐性风险就会爆发。

不能让团队陷入 “能人救火” 的循环。 “我们要做的，是把个人经验沉淀成组织能力。”

团队把医院基建全生命周期掰开揉碎，拆解出 11 个核心流程，细化出 110 项管控要点，配套流程表单、作业模板、风险清单。每一步做什么、有什么风险、谁来负责，白纸黑字写清楚，尽量降低对个人阅历的依赖。

同时，团队巧妙借鉴医院本身就在使用的 PDCA 医疗质量管理逻辑：计划、执行、核查、整改，完整植入设计、施工、造价全链条。 计划阶段定好目标方案；执行阶段网格化推进落地；核查阶段依靠日巡查、周反馈，把进度、造价的数据盯实；发现问题立刻下发督办函，推动整改，必要时调整计划进入下一轮循环。

管理定位、标准化表单、PDCA 循环三者咬合在一起，搭建起整套基建管理体系的底座。就算新人接手项目，也能顺着体系框架开展工作。

转型：流程管事，制度管人，风险矩阵守住底线

有了体系框架，落地依旧考验管理功力。从 “人治” 走向 “制度治理”，是一场思想和习惯的转变。

团队总结出三句核心管理口诀：流程管事、制度管人、风险矩阵守底线。

流程管事，就是流程之外无事项。所有业务全部装进既定流程，杜绝口头指令、变通操作，堵住管理漏洞。 医院基建处以管理模型为基础，设置了工作流程模型，将工作分解为11项，逐一设置细化为标准化流程、操作描述及风险控制矩阵。

丽水市人民医院项目标准化管理体系

11项建设项目流程

制度管人，厘清权责边界。完善整套基建制度，划清基建、审计、设备、临床科室之间的权责，明确各级审批权限。遇到问题，对照制度规则处理，而不是听从个人意愿。 

丽水市人民医院基建管理制度

风险矩阵守底线，让风险提前看得见。团队搭建风险控制矩阵，每一个业务节点，都列明潜在风险点、对应责任人、审批要求。把事后追责，转变为事前预警。

在唐远强看来，精细化管理藏在无数细碎的环节里。如今新建大型医院浪潮退去，大量老旧院区改造提上日程。改造项目场地受限、管线复杂、还要保障不停诊，难度并不亚于新建，这将是未来基建人必须啃下的硬骨头。

破局：堵死变更黑洞，把造价管控做在前面

做医院基建管理，绕不开两个词：设计变更、超概算。

临床科室基于实际使用，总会冒出新想法；医疗技术迭代，也会带来功能调整需求。完全杜绝变更并不现实，但放任随意变更，造价就会像脱缰野马。

东城院区一期项目让唐远强记忆尤深：变更面积多达 5 万平方米。吃过苦头之后，团队摸索出一套关口前移的打法，用设计、招标、施工三道防线，系统化解变更与造价矛盾。

设计阶段，决定约 75% 建设成本，是第一道最重要防线。 团队不再等图纸做完，再找临床科室提意见。前期主动深度走访各个科室，既要满足当下业务，也要预判未来学科发展，所有需求收集完成，科室签字确认，再推进方案设计。 

推行空间分级选材，不盲目追求高标准豪华装修，按需匹配材料档次；设备选型不只看采购价，同步算清后期运维成本，避开 “大马拉小车” 的资源浪费。

招标阶段，主动出击挤掉造价水分。由医院牵头询价谈判，联合多部门锁定关键材料价格，把成本控制前置到招标源头。

施工阶段，对变更分类把关，设置多重闸门。在合同中明确医院拥有价格确认权。施工单位提交变更，有理有据才予以确认，不合理诉求直接驳回。 院内科室提出变更，执行分级审批。但凡重大变更，必须上院长办公会、党委会审议，同步明确审计责任，过滤掉非必要、拍脑袋产生的变更。

依靠这套层层设防的管控模式，丽水市人民医院多个大型项目，在守住品质的同时，把单方造价控制在优秀水平。

攻坚：可以提速，但不拿工程质量换时间

东城院区二期、三期，任务工期均较定额工期提前15%（200天以上）；亮眼的提速成果背后，院方基建团队始终保持清醒。

工期可以在合理定额基础上往前赶，但是有一条红线：坚决不允许牺牲质量换进度。

在行业内，不乏有项目为了赶节点，盲目压缩工期，埋下质量隐患。团队从源头划定底线：招标设置工期，严格守住额定工期 85% 的底线，不接受脱离客观规律的极端工期要求。

想要合理提速，不靠加班蛮干，依靠三套组合拳。

第一套，三级计划管控。建立年、月、周计划体系，覆盖施工、监理、院方三方。落实日巡查、周反馈、月总结，一旦进度偏离计划，第一时间介入纠偏。

第二套，卡点销项清单。多方一起全盘梳理项目堵点，每一个卡点明确三级责任人，清单化跟踪，做到问题随产随清，矛盾不堆积。

第三套，高层协调机制。遇到执行层啃不动的难题，组建多方高层领导小组，必要时对接政府主管部门，打通跨部门堵点。

至于红黄牌预警、签订责任书，只是攻坚阶段的补充手段，不会拿来当做日常管理方式。快，必须建立在稳的基础之上。

转型：大基建落幕，基建人的下半场

到 2026 年底，丽水市人民医院 54 万平方米新建集群项目将基本收官。唐远强和基建团队的主战场，也将从大规模新建，逐步转向老旧病房改造。这也是全国公立医院基建共同的转向。

大拆大建已经成为过去，精细化改造、建运一体化成为主旋律。

基建岗位，是一所医院非常特殊的人才培养皿。基建人既要看得懂图纸，算得清造价，搞得定采购，还要听得懂临床科室诉求，协调多方主体，淬炼出来的是实打实的复合型能力。

基建人才不该困死在基建处。

他们掌握的造价、设计、采购、风险管控经验，可以流动到审计、总务、采购、运维等多个岗位，把价值释放到医院更多业务板块。

丽水市人民医院基建科室，从最初只有 1 个人，发展到如今 9 人的全专业团队。依靠老带新、实战轮岗、考证激励、项目复盘，在一个个项目摔打中，持续锻造队伍。

丽水市人民医院项目管理团队

实践启示：给公立医院基建人的一份实战样本

丽水市人民医院这套基建管理体系落地之后，成效实实在在摆在眼前。东城院区二期、三期返工签证数量，对比一期直接下降 60%；多个项目实现概算节约；东城一、二期斩获浙江省优质工程奖；BIM 技术有效化解图纸错漏碰缺；历经十余次省市级巡查审计，没有出现重大问题。 相关实践先后拿下中国医院管理奖铜奖、浙江省标准化创新典型案例、国家卫健委绿色医院优秀案例等多项荣誉。

结  语

回望十余年医院基建路，唐远强的这套管理体系，不是坐在办公室推演出来的理论，而是东城一期踩坑、二、三期攻坚，一场场硬仗磨出来的实战方法论。

医院基建，从来不是简单把楼盖起来。院方主动担当是根，标准化体系是骨架，风险前置是防线。确立基建部门主体地位，用流程制度替代个人经验，把管控关口往设计前端推，才能平衡质量、投资、进度、合规多重目标。

告别大规模新建时代，老旧改造，精细化管控，建运一体化的大幕已经拉开。

采编：马志晖

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