告别粗放考核，从经验走向数据！河北医科大学第一医院如何重构后勤绩效管理体系

原创 筑医台资讯 2026-09-23 16:38 北京

迪尔激励模型+智慧系统，一套可复制推广的实操后勤绩效改革样本

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庞建民 王子一 | 河北医科大学第一医院

（全文偏长，部分内容涉及管理模型与量化计算，可先点赞收藏，结合工作场景慢慢研读参考）

2019 年国家出台三级公立医院绩效考核相关意见后，后勤绩效管理得到行业广泛研究，不少研究从考核指标、管理制度、信息化建设角度提出改进思路，但实际落地仍存在不少问题：后勤绩效管理仅是实施信息化系统，缺少基于自身实际情况的设计；绩效方案多由管理层主导，缺少和基层员工沟通调研，激励设计不够贴合实际；绩效体系多停留在理论框架，缺少实证数据支撑与落地路径，主观性较强。

河北医科大学第一医院通过迪尔综合激励模型与智慧后勤系统的结合，构建出了全新的综合激励体系，提高了医院后勤的精细化管理，优化了人力资源的配置效率，有效控制了人力成本，实现了基于信息化平台的后勤绩效管理，为后勤绩效管理领域的组织变革提供了有力的支持。

迪尔激励模型

迪尔激励模型的优势在于，它区分于其他绩效管理，在整合员工需求与组织目标方面表现出色，强调激励的个性化与动态调整能力，更具有系统性和灵活性，能有效激发员工动力。

该模型采用数学方程的形式，强调通过将内在性激励和外在性激励两个方面结合起来，可全面地理解激励过程及其影响因素，总激励水平应是二者之和其综合表达式为：

其中：M表示总激励水平，M_内表示内在性激励，M_外表示外在性激励；外在性激励当中包含了三种变量，分别是：一阶结果的期望（E₁），二阶结果的期望（E_2i）以及奖酬效价（V_i）（公式推导过程详见文末）

由此可以看出，总激励当中仅仅包括了三种效价变量，分别是：V_活、V_成以及V_i，两种期望变量E₁和E_2i，总激励与这五种变量相关，因此需要进一步分析这五种变量与总激励M之间的具体正负相关情况。

研究内容及大致方法

首先，通过对相关文献资料以及相关制度进行梳理、分析和对比后，提出存在于后勤维修绩效激励制度中的问题。其次，通过迪尔综合激励理论的指导，设计并进行了问卷调查。

附录：河北某省级医院的调查问卷

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感谢您在百忙之中协助我们完成此次调查问卷。本次调查的目的是研究医院后勤人员的工作现状，调查采用匿名方式，我们对您提供的调查结果绝对保密，请根据您的实际情况在对应位置上划“√”，感谢您的支持！

第一部分：一般情况调查表

1. 您的年龄：□35岁以下 □35～50岁 □50岁以上

2. 您的性别: □ 男 □ 女

3. 您的学历：□高中（含中专）及以下 □大专 □本科

4. 您的岗位工作年限：□一年内 □一年～三年 □三年以上

第二部分：绩效量表

本问卷调查，采用了李克特五点法，将所有问题的答案分为五个不同的等级，由低到高分别是“从不出现” “很少出现” “不确定” “有时出现” “经常出现”分别对应数字“1、2、3、4、5”。正式问卷的Q1～Q5对应工作本身的激励V_活维度，Q6～Q10对应工作成就效价的激励V_成维度，Q11～Q15对应工作绩效期望的激励E₁维度，Q16～Q20外在性奖酬的激励V_i维度，Q21～Q25对应奖酬期望的激励E_2i维度。

1. 数据收集与人口统计学特征 

问卷调查形式为线下调查，发放对象均为医院本院的后勤职工，包含基础维修班、电工班、给排水系统、空调班、氧气站、锅炉房、配电室等班组，管理方式均为医院自管，共发放问卷106份，实际回收100份，有效回收率为94.3%。

表1  问卷应答者人口统计学特征

由表1所示的人口统计学特征的总体信息可知，在100名被调查对象中，男性同志的比例较大，被调查对象大多为男性，符合医院后勤维修的实际状况。问卷调查对象的学历多集中在大专，比例高达65%，拥有一定的知识水平，可以接受新事物。被调查对象年龄分布均匀，从侧面也反映了本次样本数据的可靠性。

2. 现状分析

由于工作本身的激励V_活、工作成就效价的激励V_成、工作绩效期望的激励E₁、外在性奖酬的激励V_i、奖酬期望的激励E_2i这五个变量均为连续数值型变量，选择描述性统计分析、单样本T检验来考察现状，分析结果如表2所示。

表2  现状分析表

从以上的表格可以清晰看到，这五个维度的均分分别是3.27、3.27、3.40、3.51、3.33，全部高于中立（3分），单样本T检验的P值均小于0.05，意味着，通过本次调研，维修工人们对于实行新绩效考核的看法持肯定态度。

3. 信度分析

本研究选择Cronbach α信度系数和折半信度这两个方面考察工作本身的激励V_活、工作成就效价的激励V_成、工作绩效期望的激励E₁、外在性奖酬的激励V_i、奖酬期望的激励E_2i这五个变量的信度状况。一般而言，Cronbach α信度系数和折半信度在0.8～0.9之间时，认为信度较好，在0.7～0.8之间认为信度可以，在0.7以下认为不达标，Spss的运算结果如表3所示。

表3  信度检验表

从生成的信度数据来看，在线评论特征各变量的 Cronbach  α系数值都符合信度中的指标要求。

4. 效度分析

效度是指不同的个体对问项的实测结果的一致性程度，体现出测量问项的准确性，主要包括内容与结构两方面的效度。本研究在内容上，参考国内外广泛使用的成熟量表，结构合理，在内容效度上符合要求；同时，为了验证“结构效度（Construct validity）”，需用探索性因子分析具体评判调查问卷。

对25个测量变量问项的数据进行KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）与Bartlett球形度检验（Bartlett’s test of sphericity），具体分析如表4所示。

表4  调查问卷的KMO和Bartlett的检验表

由表4的数据可知，量表数据的KMO值为0.875＞0.6，并且通过了显著性水平为0.05的巴特利球型检验（P＜0.05），说明此次问卷调查的数据适合做因子分析。

表5  总方差解释表

提取方法：主成分分析法

根据表5的方差贡献率分析表可以知道，具备信度的25个问题一共可以提取五个主因子来，这5个因子可以反映总量表信息的78%且＞60%，因此我们可以认为，这次问卷调查非常理想。然后再根据碎石图，如图1所示，可以进行更加直观的展示，结构效度得到确认。

图1 因子碎石图

5. 相关性分析

在以上分析的基础上，通过Pearson相关性分析再次对数据进行分析，为简化图表，本身的激励V_活、工作成就效价的激励V_成、工作绩效期望的激励E₁、外在性奖酬的激励V_i、奖酬期望的激励E_2i这五个变量分别用IV1、IV2、IV3、IV4、IV5来表示，分析结果见表6所示。

表6  各维度间相关性分析

注：*表示在0.05水平显著，**表示在0.01水平显著

结果表明，五个维度都在0.01水平上达到显著相关关系，且都为正相关，都有正面影响。

通过以上的数据分析可知，五项变量V_活、V_成、V_i、E₁及E_2i，都为正值，激励水平M是这五个变量的递增函数，当且仅当所有数值都增加时总激励M值的增量越大。

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利用信息化技术构建绩效管理体系

理解五种变量与总激励之间的关系后，构建绩效管理系统时，应首先通过信息化平台实现这一逻辑的自动化与标准化。借助信息化系统的原因在于，它能提供客观、一致的评估依据，避免主观偏见的影响，确保绩效评价过程的公正性和一致性。

通过后勤智慧管理系统，可着重构建如下五个关键方面。

1. 多维量化的动态激励机制建设

1

应扩大后勤维修工人的任务决策权限，以此增强工作魅力，并赋予他们通过后勤综合系统自主挑选任务的能力，同时给以充分信任。从而激发员工创新思维与主动思考。

例如引入抢单机制于信息系统的构建中，以激活内部动力，体现多劳多得原则，从而促进良性竞争。

2

工作丰富化作为提升内在激励的重要策略，可通过分析后勤岗位的具体特性，包括技术难度、操作风险、贡献价值、工时长短等，设定不同的基础绩效系数，确保技术精湛、责任重大、风险高、贡献突出的员工能获得更为丰厚的回报，进而彰显个人价值，实现对实绩与贡献的重视，体现以人为本的理念，赋予工作任务更深的价值意义。

3

利用系统对工单进行分级管理，采用权重系数加权法，以技术难度、作业风险、贡献程度这三个维度，对工单进行最终权重系数的确定，并对工作量进行细化，根据工作时长、调整工单的数量，具体包括以下几个方面：

清单准入：依据技术难度、作业风险、贡献程度三个维度确定工单权重系数，细化工作量。技术涵盖水电气空调木瓦等专业领域，技术系数K1(0.1至0.6)；风险系数K2按维修场景分为0.1、0.2、0.3；贡献维度从加班、维修价值考量，贡献系数K3（0.1至0.5）。

动态调整：多人合作项目，绩效分配不采用平均模式，以R表示其系数。2人合作项目：主班R1=1.2，辅班R2=0.8；3人及以上合作项目：主班R1=1.1，辅班R2=0.7。

特殊工单：参与教学和培训组织的工单，主讲人直接以3.0的系数计量。

后勤智慧管理系统会根据每个录入工单的信息匹配好相应维度的系数K，然后根据协作人数确定系数R，最后得到此工单的综合权重系数W=R（K1+K2+K3）。

部门会每年组织论证清单项目及其合理性，增减项目、调整系数或类别，确保科学合理。

2. 职称激励体系的建设

1

构建动态绩效反馈机制

开发出大屏数据面板，实时同步维修工单状态、完成时效与用户评价数据。工人完成任务后，系统显示维修时长、响应时间、完成率等量化指标，并生成数据报表。通过实时可视化反馈，工人可明确感知工作价值，形成“完成即激励”的正向循环。

2

职称认证体系的构建

根据后勤工作的性质，我们设计出一套符合后勤实际情况的职称认证体系，并建立工单综合权重与职称等级叠加的绩效管理模型。

初级维修师（M1）：具备基础设备设施维护能力，可处理常规性故障（系数1.0）；

中级维修师（M2）：掌握专业维修技术，能解决复杂技术问题（系数1.3）；

高级维修师（M3）：精通系统维修方案，具备技术攻坚能力（系数1.6）；

后勤维修工程师评定好职称等级后，系统根据工程师职称获取相应系数，因此工单最终的权重系数，该体系可有效激发技术人员提升专业水平的主动性，实现维修资源的最优配置，激励维修工人不断提升工作成就，追求更高的职业发展和成就感。 

3. 数据驱动的技能提升闭环管理

1

建立技能档案数字化

为每位维修师傅建立电子档案，记录其维修数据、培训历史、证书资质、获奖荣誉等。

2

动态培训计划生成

基于维修工单数据（如故障类型、维修耗时、转单率等），分析高频问题和技能短板，生成下一次培训主题。例如，一段时间内纱窗报修量大幅上升，系统可触发纱窗维修专题培训。

3

技能考核

培训后通过现场考试及实操等方式进行考核，成绩自动同步至工程师信息名片上，与职称认证挂钩。

信息化系统不仅是工具，更是推动维修团队从“经验驱动”向“数据驱动”转型的引擎。通过建立技能档案、动态规划培训内容及技能考核，为医院后勤打造出一支高响应、高技能、高满意度的现代化后勤保障团队。

4. 可视化荣誉激励体系的建设

每位维修工程师在后勤智慧管理系统中拥有专属“荣誉档案”，以电子名片的形式展示历史荣誉及勋章。公示 “优秀员工”、“维修之星”、“巡检之星”等排行榜，通过大厅屏幕和移动端推送，提升仪式感。

智慧系统的荣誉激励机制将“数据客观性”与“情感共鸣性”相结合，通过电子档案、可视化展示、成长关联三大核心设计，让后勤维修师傅从“医院隐形服务者”转变为“医院看得见的英雄”，最终实现个人价值与医院内涵建设的双重提升。

应用效果

本研究基于智慧后勤系统构建了绩效考核与奖酬激励的协同运行机制，通过智慧后勤系统实现了考核指标量化、管理流程标准化及绩效分配透明化的闭环管理。

以医院在2021年及2022年的后勤维修数据为例，月平均工单量由2021年的550单跃升至2022年的3000单，增幅达445%，形成了“制度优化-技术赋能-提质增效”的动态管理机制。

实证表明，新机制实施后组织效能产生结构性变革——通过实施“3人承担5人标准工作量并共享4人薪酬池”的创新分配模式，年度维修总量提升4.5倍，同时实现了人力成本节约15人当量的效果。

在本研究中，我们率先确立并验证了信息化在促进制度革新以及以数据为核心的人本管理实践中的可行性，这一发现为医院后勤绩效管理领域的组织转型提供了可推广的管理框架。

附：

公式推导过程：

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